70年来，这49家公司从未落榜《财富》美国500强
葛继甫（Geoff Colvin）
2024-07-28
2022年5月4日，通用汽车（GM）首席执行官玛丽·博拉（Mary Barra）在底特律的通用汽车设计中心与凯迪拉克LYRIQ锐歌电动汽车合影。图片来源：SPENCER LOWELL FOR FORTUNE
想想那些你所知道的最排外的组织——美国海豹第六特种部队、《碧海黑帆》（Skull and Bones）游戏战队、奥古斯塔高尔夫俱乐部——而加入这些组织可能比跻身《财富》美国500强排行榜更容易。美国只有0.03%的公司能够上榜，而且每家公司每年都必须重新获得上榜资格，通常有几十家公司无法上榜。如今，让我们对美国公司万神殿中一个更为独特的俱乐部一探究竟。自1955年以来，数以千计的公司在《财富》美国500强排行榜中进进出出，只有49家公司在70次年度排名中每次都榜上有名。它们是美国企业界的奥运会选手。
这49家非同寻常的公司有什么不寻常的地方吗？一项分析表明，早在《财富》美国500强第一届榜单诞生之前，它们的魔力就开始发挥作用了。到那时，它们中的绝大多数已经发展壮大，跻身1955年第一届榜单前列。我们应该注意的是，所有这些公司都是制造商或石油公司，原因是1955年的《财富》美国500强排行榜并不包括零售商、银行、保险公司、公用事业和运输供应商等服务公司（这些行业自1996年以来一直跻身排行榜）。此外，许多公司的历史已经非常悠久——杜邦公司（DuPont）已有153年的历史，高露洁-棕榄（Colgate-Palmolive）已有149年的历史，迪尔公司（DEERE）和宝洁公司（PROCTER & GAMBLE）已有118年的历史。在《财富》美国500强第一届榜单诞生的数十年前，物竞天择已经将这49家公司中的大多数确定为商业界的红杉。
但这并不能完全解释为什么在《财富》美国500强第一届榜单诞生之后的70年里，这49家公司能幸存下来并实现蓬勃发展。1955年上榜的许多其他历史悠久的公司都已不复存在。达尔文式的类比可以给出更为全面的解释，这49家公司无疑是适应性方面的冠军，能够灵活应对不断变化的环境——是的，他们都能做到这一点。但仔细观察就会发现，它们不同寻常的成功背后的基本要素却略有不同。
关键洞察来自吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波勒斯（Jerry Porras），他们是畅销书《基业长青—企业永续经营的准则》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies）的作者。他们的整体研究成果于1994年首次出版，至今仍适用。他们选择了一份“富有远见的公司”名单，并将每家公司与同行业中表现良好、但不如“富有远见的公司”表现优异的“对照公司”进行了分析。30年后的今天，17家跻身《财富》美国500强的富有远见的公司全部仍榜上有名；只有6家“对照公司”上榜。
经过多年研究，柯林斯和波勒斯得出了几条领军者原则。最重要的原则是“保持核心竞争力，促进进步”，这也是这49家公司取得业绩的核心要素。柯林斯后来撰写了畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great）和《选择卓越》（Great by Choice），他告诉《财富》杂志：“我越接受这个理论，就越觉得它可能是我有幸参与的数十年研究中最深刻的解释性观点。”
他们强调，一家公司的核心不是战略、架构、技术，甚至不是文化。柯林斯说，随着时间的推移，“所有这些东西都会发生变化”。核心是一家公司的基因，也是其存在的理由。柯林斯表示，他和波勒斯发现，与对照公司相比，富有远见的公司“对核心价值的忠诚度要高得多，而且会清楚地意识到，他们的核心目标不仅仅是盈利。”这一核心的优点近年来引起了广泛关注，但这不足为奇。这49家公司中的部分公司早在100或200年前就采用了这一理念。
这49家公司的首席执行官们用（柯林斯和波勒斯定义的）核心语言来解释他们公司的长青之道——目的、价值观、存在的理由。辉瑞制药有限公司首席执行官阿尔伯特·布尔拉（Albert Bourla）告诉《财富》杂志：“辉瑞公司的存在是为了给患者带来突破。”高露洁-棕榄首席执行官诺埃尔·华莱士（Noel Wallace）说，员工对“我们的目标”和“共同的价值观”的承诺是公司取得长期业绩的核心。礼来公司首席执行官戴文睿（David A. Ricks）表示：“礼来公司的长青之道源于我们的宗旨。”
成立于1902年的3M公司就是展示核心效力的典型例子。3M公司是富有远见的“基业长青”公司之一，也是这49家公司之一。3M公司早期的设计师、长期领导人威廉·麦克奈特（William McKnight）认为，其公司的核心是发明。这是一个全新的概念——一家公司不是由行业、产品或服务定义的，而是由广义的发明定义的。柯林斯说：“他只是认为创新是3M公司应该做的事情，原因是这是人类应该做的事情。”
3M公司的例子说明，为什么说适应性是这49家公司的制胜秘诀并不完全准确。适应是一种被动反应。每家公司都会面临竞争，有时必须进行调整。但这49家公司大部分时间都在做其强大的核心驱动它们去做的事情，而世界也会反过来适应它们。想想强生公司发明大规模生产的无菌缝合线（1887年）、宝洁公司发明合成洗涤剂（1933年）或杜邦公司发明尼龙（1935年）等改变行业的进步。
这49家公司绝非完美无缺。它们并不是通过避免做出错误决定而获得崇高声誉的。这是不可能做到的。让这些公司与众不同的一大关键因素是它们从错误中恢复过来的卓越能力。想想可口可乐的历史性错误“新可乐”（New Coke）吧：新可乐在1985年激怒了全美人民，这是前无古人后无来者的营销策略。然而，在最近创下历史新高的股价走势图上，这一失误只是一个难以察觉的小插曲。这49家公司都经历过类似的严重危机。
要了解这49家公司的与众不同之处，一个很有启发性的方法就是将它们与最初的《财富》美国500强中早已消失的企业巨头进行比较。当时，排名第五的Swift meat company似乎是在500强排行榜中保持70年之久的有力候选者。该公司是一个庞然大物，比壳牌（Shell）和雪佛龙加起来还要大。此外，人们总是需要食物的，事实上，这49家公司中食品和饮料行业的公司确实比其他任何行业都多。但在20世纪60年代，Swift疯狂扩张，不再局限于肉类，而是成为一家多元化的企业集团，业务涉及人寿保险、石油和女性内衣。这一策略并没有奏效。经过多年被多家公司收购和出售，Swift现在只是世界上最大的肉类公司巴西JBS公司旗下的一个品牌。
从中吸取到的教训是：Swift之所以跌出《财富》美国500强榜单，并不是因为它变成了一家企业集团。它之所以衰落，是因为成为一家企业集团并不是该公司的核心。集团化从来就不是其基因的一部分，这促使该公司无论如何都要实现多元化。相比之下，这49家公司之一德事隆公司跻身最初的《财富》美国500强时是一家企业集团，并一直保持至今。集团化是该公司的基因。
在世界最大经济体的行业巅峰屹立70年之后，这49家公司的未来会怎样？从理论上讲，它们的业绩表明这些公司应该能够无限期地发展下去。但在现实生活中，大公司不会长青；这49家公司令人印象深刻的基业长青表明，它们都在预计期限之后继续存在。
它们最好听从亚马逊（Amazon）创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）的现实主义建议。他在2018年的一次员工会议上说：“我预测有一天亚马逊会失败。亚马逊会破产……我们必须尽量推迟那一天的到来。”要做到这一点，像这49家公司这样杰出的公司面临着极其隐蔽的自大威胁。自大是成功引起的，但也被成功所掩盖，它将公司的重心转向内部。起初，这种损害的累积速度很慢，但当这种损害到了显而易见的时候，那就无法起死回生了。
对于这49家公司来说，抵御这种威胁是一个严峻的挑战。这也是大多数其他公司都希望遇到的挑战。（财富中文网）
译者：中慧言-王芳
想想那些你所知道的最排外的组织——美国海豹第六特种部队、《碧海黑帆》（Skull and Bones）游戏战队、奥古斯塔高尔夫俱乐部——而加入这些组织可能比跻身《财富》美国500强排行榜更容易。美国只有0.03%的公司能够上榜，而且每家公司每年都必须重新获得上榜资格，通常有几十家公司无法上榜。如今，让我们对美国公司万神殿中一个更为独特的俱乐部一探究竟。自1955年以来，数以千计的公司在《财富》美国500强排行榜中进进出出，只有49家公司在70次年度排名中每次都榜上有名。它们是美国企业界的奥运会选手。
这49家非同寻常的公司有什么不寻常的地方吗？一项分析表明，早在《财富》美国500强第一届榜单诞生之前，它们的魔力就开始发挥作用了。到那时，它们中的绝大多数已经发展壮大，跻身1955年第一届榜单前列。我们应该注意的是，所有这些公司都是制造商或石油公司，原因是1955年的《财富》美国500强排行榜并不包括零售商、银行、保险公司、公用事业和运输供应商等服务公司（这些行业自1996年以来一直跻身排行榜）。此外，许多公司的历史已经非常悠久——杜邦公司（DuPont）已有153年的历史，高露洁-棕榄（Colgate-Palmolive）已有149年的历史，迪尔公司（DEERE）和宝洁公司（PROCTER & GAMBLE）已有118年的历史。在《财富》美国500强第一届榜单诞生的数十年前，物竞天择已经将这49家公司中的大多数确定为商业界的红杉。
但这并不能完全解释为什么在《财富》美国500强第一届榜单诞生之后的70年里，这49家公司能幸存下来并实现蓬勃发展。1955年上榜的许多其他历史悠久的公司都已不复存在。达尔文式的类比可以给出更为全面的解释，这49家公司无疑是适应性方面的冠军，能够灵活应对不断变化的环境——是的，他们都能做到这一点。但仔细观察就会发现，它们不同寻常的成功背后的基本要素却略有不同。
关键洞察来自吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波勒斯（Jerry Porras），他们是畅销书《基业长青—企业永续经营的准则》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies）的作者。他们的整体研究成果于1994年首次出版，至今仍适用。他们选择了一份“富有远见的公司”名单，并将每家公司与同行业中表现良好、但不如“富有远见的公司”表现优异的“对照公司”进行了分析。30年后的今天，17家跻身《财富》美国500强的富有远见的公司全部仍榜上有名；只有6家“对照公司”上榜。
经过多年研究，柯林斯和波勒斯得出了几条领军者原则。最重要的原则是“保持核心竞争力，促进进步”，这也是这49家公司取得业绩的核心要素。柯林斯后来撰写了畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great）和《选择卓越》（Great by Choice），他告诉《财富》杂志：“我越接受这个理论，就越觉得它可能是我有幸参与的数十年研究中最深刻的解释性观点。”
他们强调，一家公司的核心不是战略、架构、技术，甚至不是文化。柯林斯说，随着时间的推移，“所有这些东西都会发生变化”。核心是一家公司的基因，也是其存在的理由。柯林斯表示，他和波勒斯发现，与对照公司相比，富有远见的公司“对核心价值的忠诚度要高得多，而且会清楚地意识到，他们的核心目标不仅仅是盈利。”这一核心的优点近年来引起了广泛关注，但这不足为奇。这49家公司中的部分公司早在100或200年前就采用了这一理念。
这49家公司的首席执行官们用（柯林斯和波勒斯定义的）核心语言来解释他们公司的长青之道——目的、价值观、存在的理由。辉瑞制药有限公司首席执行官阿尔伯特·布尔拉（Albert Bourla）告诉《财富》杂志：“辉瑞公司的存在是为了给患者带来突破。”高露洁-棕榄首席执行官诺埃尔·华莱士（Noel Wallace）说，员工对“我们的目标”和“共同的价值观”的承诺是公司取得长期业绩的核心。礼来公司首席执行官戴文睿（David A. Ricks）表示：“礼来公司的长青之道源于我们的宗旨。”
成立于1902年的3M公司就是展示核心效力的典型例子。3M公司是富有远见的“基业长青”公司之一，也是这49家公司之一。3M公司早期的设计师、长期领导人威廉·麦克奈特（William McKnight）认为，其公司的核心是发明。这是一个全新的概念——一家公司不是由行业、产品或服务定义的，而是由广义的发明定义的。柯林斯说：“他只是认为创新是3M公司应该做的事情，原因是这是人类应该做的事情。”
3M公司的例子说明，为什么说适应性是这49家公司的制胜秘诀并不完全准确。适应是一种被动反应。每家公司都会面临竞争，有时必须进行调整。但这49家公司大部分时间都在做其强大的核心驱动它们去做的事情，而世界也会反过来适应它们。想想强生公司发明大规模生产的无菌缝合线（1887年）、宝洁公司发明合成洗涤剂（1933年）或杜邦公司发明尼龙（1935年）等改变行业的进步。
这49家公司绝非完美无缺。它们并不是通过避免做出错误决定而获得崇高声誉的。这是不可能做到的。让这些公司与众不同的一大关键因素是它们从错误中恢复过来的卓越能力。想想可口可乐的历史性错误“新可乐”（New Coke）吧：新可乐在1985年激怒了全美人民，这是前无古人后无来者的营销策略。然而，在最近创下历史新高的股价走势图上，这一失误只是一个难以察觉的小插曲。这49家公司都经历过类似的严重危机。
要了解这49家公司的与众不同之处，一个很有启发性的方法就是将它们与最初的《财富》美国500强中早已消失的企业巨头进行比较。当时，排名第五的Swift meat company似乎是在500强排行榜中保持70年之久的有力候选者。该公司是一个庞然大物，比壳牌（Shell）和雪佛龙加起来还要大。此外，人们总是需要食物的，事实上，这49家公司中食品和饮料行业的公司确实比其他任何行业都多。但在20世纪60年代，Swift疯狂扩张，不再局限于肉类，而是成为一家多元化的企业集团，业务涉及人寿保险、石油和女性内衣。这一策略并没有奏效。经过多年被多家公司收购和出售，Swift现在只是世界上最大的肉类公司巴西JBS公司旗下的一个品牌。
从中吸取到的教训是：Swift之所以跌出《财富》美国500强榜单，并不是因为它变成了一家企业集团。它之所以衰落，是因为成为一家企业集团并不是该公司的核心。集团化从来就不是其基因的一部分，这促使该公司无论如何都要实现多元化。相比之下，这49家公司之一德事隆公司跻身最初的《财富》美国500强时是一家企业集团，并一直保持至今。集团化是该公司的基因。
在世界最大经济体的行业巅峰屹立70年之后，这49家公司的未来会怎样？从理论上讲，它们的业绩表明这些公司应该能够无限期地发展下去。但在现实生活中，大公司不会长青；这49家公司令人印象深刻的基业长青表明，它们都在预计期限之后继续存在。
它们最好听从亚马逊（Amazon）创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）的现实主义建议。他在2018年的一次员工会议上说：“我预测有一天亚马逊会失败。亚马逊会破产……我们必须尽量推迟那一天的到来。”要做到这一点，像这49家公司这样杰出的公司面临着极其隐蔽的自大威胁。自大是成功引起的，但也被成功所掩盖，它将公司的重心转向内部。起初，这种损害的累积速度很慢，但当这种损害到了显而易见的时候，那就无法起死回生了。
对于这49家公司来说，抵御这种威胁是一个严峻的挑战。这也是大多数其他公司都希望遇到的挑战。（财富中文网）
译者：中慧言-王芳
Think of the most exclusive groups you know—SEAL Team 6, Skull and Bones, Augusta National—and they’re probably easier to join than the Fortune 500. Only 0.03% of America’s incorporated companies make it, and each one must requalify every year; dozens of them typically don’t. Now, as we publish the 70th annual ranking of the Fortune 500, consider an even more exclusive club within this pantheon of U.S. companies. Of the thousands of firms that have come and gone in the 500 since 1955, only 49 have merited membership in every one of those 70 annual rankings. They are America’s corporate Olympians.
What have these extraordinary 49ers got? An analysis shows that their magic was at work long before the first Fortune 500. The vast majority of them had grown so large by then that they were in the top half of the 1955 ranking. We should note that all of them are manufacturers or oil companies because in 1955 the 500 did not include service companies such as retailers, banks, insurers, utilities, and transportation providers (those industries have been included since 1996). In addition, many were already uncommonly old—DuPont had been growing for 153 years, Colgate-Palmolive for 149 years, Deere and Procter & Gamble for 118 years. Decades before the Fortune 500 came along, natural selection had identified most of the 49ers as business sequoias.
But that doesn’t entirely explain why the 49ers have survived and thrived through the 70 years since that first 500. Plenty of the other old companies in 1955 are gone. As a fuller explanation, the Darwinian analogy suggests the 49ers must be champions of adaptability, nimbly responding to an ever-changing environment—and, yes, they can all do that. But a closer look shows that the fundamental factors in their unusual success are subtly different.
The key insight comes from Jim Collins and Jerry Porras, authors of the bestseller Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. Their overall findings, first published in 1994, have held up remarkably well. They chose a list of “visionary companies” and analyzed each against a similar “comparison company” that was in the same industry and doing well, but not quite as well as the visionary company. Today, 30 years later, all 17 of their visionary companies that are eligible for the Fortune 500 are in the 500; only six of the comparison companies are.
After years of study, Collins and Porras derived several principles for leaders. The most important principle, and a central factor in our 49ers’ performance, was to “preserve the core and stimulate progress.” Collins, who later wrote the bestsellers Good to Great and Great by Choice, tells Fortune, “The more I live with it, the more I think it might be the deepest explanatory idea across all the multiple decades of research I’ve had the privilege to be involved in.”
A company’s core, they emphasized, isn’t strategies, structures, technologies, or even culture. Over time, “all that stuff is going to change,” Collins says. The core is a company’s DNA, its reason for being. Collins says he and Porras found that their visionary companies, when seen beside their comparison companies, “had a much deeper allegiance to their core values and a clear sense they had a core purpose beyond just making money.” The virtue of that foundation has attracted much attention in recent years, but it’s hardly new. Some of our 49ers adopted it 100 or 200 years ago.
Our 49ers’ CEOs explain their companies’ longevity in the language of the core as defined by Collins and Porras—purpose, values, reason for being. Pfizer CEO Albert Bourla tells Fortune, “Pfizer exists to deliver breakthroughs for patients.” Colgate-Palmolive CEO Noel Wallace says employee commitment to “our purpose” and “the values we share” is central to the company’s long-running performance. Eli Lilly CEO David A. Ricks says, “Lilly’s longevity is rooted in our purpose.”
A striking example of the core is 3M, founded in 1902. It’s one of the Built to Last visionary companies and one of our 49ers. Longtime leader William McKnight, 3M’s architect in the early days, believed the company’s core was inventing. That was a new concept—a company not defined by industry or products or services, but by inventing, broadly defined. “He just thought humans innovating is what 3M should be doing because that’s what humans should do,” Collins says.
3M’s example illustrates why it isn’t quite right to say adaptability is the essence of the 49ers. Adapting is reactive. Every company faces competition and must sometimes adapt. But the 49ers mostly do what their powerful core drives them to do, and the world adapts to them. Think of such industry-changing advances as Johnson & Johnson’s invention of mass-produced sterile sutures (1887) or Procter & Gamble’s invention of synthetic detergent (1933) or DuPont’s invention of nylon (1935).
The 49ers are by no means perfect. They didn’t attain their lofty reputations by avoiding bad decisions. That’s impossible. A key factor that sets those companies apart is their superior ability to recover from mistakes. Consider Coca-Cola’s New Coke, a historic blunder that in 1985 infuriated the nation like no other marketing strategy before or since. Yet today that snafu is an imperceptible blip on a stock price chart that recently hit all-time highs. All the 49ers have similarly come through grave crises.
An enlightening way to see what differentiates the 49ers is to compare them with long-gone corporate giants from the original Fortune 500. Back then, No. 5 on the list, the Swift meat company, would have seemed a strong candidate to stay in the 500 for 70 years. It was a colossus, bigger than Shell and Chevron combined. Besides, people will always need food, and indeed the 49ers include more companies from the food and beverage industry than from any other. But in the 1960s Swift expanded wildly beyond meat, becoming a diversified conglomerate with businesses in life insurance, petroleum, and women’s undergarments. It didn’t work. After years of being bought and sold by various firms, Swift is now only a brand owned by the Brazilian company JBS, the world’s largest meat company.
The lesson: Swift didn’t fall off the Fortune 500 because it became a conglomerate. It fell off because being a conglomerate wasn’t in its core. Conglomerating was never part of its DNA, pushing the company to diversify no matter what. By contrast, Textron, one of our 49ers, was a conglomerate when it landed on the original Fortune 500 and has remained one. Conglomerating is in its DNA.
After 70 years at the apex of industry in the world’s largest economy, what’s ahead for the 49ers? In theory, their performance says they should be able to carry on indefinitely. But in real life, big companies don’t live forever; the 49ers’ impressive longevity suggests they’re living on borrowed time.
They would probably be wise to follow Amazon founder Jeff Bezos’s realist advice. “I predict one day Amazon will fail,” he told an employee meeting in 2018. “Amazon will go bankrupt… We have to try and delay that day for as long as possible.” To do that, companies as outstanding as the 49ers face the particularly insidious threat of hubris. Caused by success but also hidden by success, it turns the company’s focus inward. The damage accrues slowly at first. By the time it’s apparent, rescue may be impossible.
For the 49ers, fending off that threat is a serious problem. It’s a problem most other companies would love to have.
